改革開放30多年來，我國建筑業獲得了前所未有的快速發展，已經成為國民經濟的支柱產業。但是我們也應該看到，目前我國建筑業存在的粗放式管理、利潤水平低、產能過剩、高端人才缺乏、資源利用率低等問題已經嚴重制約著行業的發展。如何解決這些問題？7月21日，上海市建筑施工行業協會與江蘇省建筑業協會在上海聯合召開研討會，與會的150多位滬蘇兩地企業家，結合本地本企業的實際情況，圍繞企業轉型升級，轉變發展思路，創新發展模式，提高發展質量等話題，展開了充分、深入的探討。本報今天發表的是部分企業家的發言內容。

整體上市助推企業發展五大變化凸顯改革成效

蔡國強(上海建工集團股份有限公司副總裁)

變化之一：產業鏈資源整合更加優化

上海建工前身為上海建筑工程局；1988年改為上海建筑工程管理局；1994年整體改制為以上海建工(集團)總公司為資產母公司的集團型企業。1998年6月，發起設立上海建工股份有限公司，公司股票在上海證券交易所掛牌上市。2010年和2011年，經過兩次重大資產重組，上海建工順利完成整體上市。截至2013年底，上海建工27.75億股總股本中國有股比例為72.88%。目前，上海建工已形成了以建筑和土木工程業務為基礎，房地產開發業務和基礎設施投資經營業務為兩翼，工程設計咨詢業務和建筑材料業務為支撐的五大產業格局。

對于上海建工來說，整體上市的好處，首要的就是產業鏈資源整合更加優化，提升了產業功能和市場拓展的核心競爭能力。目前，集團在建工程合同總造價超過3300億元；整體上市后，集團在除上海地區外的國內和國際市場獲取合同額的比例，由20%提高到了40%。在全國30個省市的65座城市和海外25個國家和地區承建“海陸空”工程(“海”即敷設海上光纜、建造海上大橋等；“陸”即建房筑路架橋掘洞等；“空”即建摩天大樓和空間結構等)。其中，正在同時承建15幢200米以上超高層建筑；正在8座城市同時承建地鐵工程等。還進入了鐵路、核電建設等新的領域。

變化之二：戰略發展定位更加清晰

上海建工整體上市帶來的第二個變化是戰略發展定位更加清晰，如今的上海建工，已是集建筑工程總承包、工程設計咨詢、建筑相關工業、房地產開發、市政基礎設施投資經營在內的，五大業務協同發展的綜合性建設集團。也是國內極少數具有“設計雙甲級、總承包雙特級”的企業。

我們認為，設計與施工一體化，投資與建設一體化，是未來行業發展的方向，上海建工在這方面已邁出了新路。集團擁有國家最高等級的規劃、勘察、設計、咨詢資質，擁有市政、園林、建筑、裝飾與化工等工程領域的多家設計院。在3萬名員工中，專門從事設計的人員近6000人；去年設計咨詢合同額達46億元，同比上年增長逾30%。

在投資方面，目前，集團已在長三角地區加大了城市基礎設施項目的投資力度。近年已在蘇州、無錫、常州、昆山、南京、泰州等投資13個項目，投資合同規模達到了250億元。

此外，在國際市場，上海建工通過投資聯動，打出深度開發“組合拳”，發揮“產業集群”的疊加和拉動效應。在近3年中己從單個項目、單種業態，向綜合項目、多種業態拓展。至今已累計簽約訂單達5億美元，厄特己成為上海建工開拓非洲市場的“根據地”。

變化之三：治理結構與內控制度更加完善

為體現公眾公司的規范化要求，上海建工集團著力加強法人治理結構和內控管理體系建設，健全了公司股東會、董事會、監事會和經理層之間權責明確、監督制衡的治理體系；董事會下設戰略、審計、提名、薪酬四個專門委員會，各司其職；充實完善了董事會的辦事機構，并通過成立投資評審會、企業管理委和設計咨詢委等，進一步提高董事會的運行效率和水平。

董事會外部董事多于內部董事，外部董事由金融與行業專家擔任；監事會主席外派。內部決策體系健全，根據項目規模，分別由投資評審會、董事會專門委員會、董事會與股東會上決策，決策更加理性。如國內某地一地鐵工程，投資規模在100億以上。集團是否投資，先由投資評審會初審。在初審中，各方專家就認為存在融資、工期和前期成本控制等三大風險。這一投資的意向在初審會上就被否決了。

在上海建工五大產業板塊中，基礎設施投資是一個投入大、收益穩、風險高的產業。近些年在開拓國內投資市場的過程，為了確保集團投資產業能夠健康、持續、快速發展，上海建工在實踐中注重構建一個既有利于發展，又能防控風險的合理的投資結構。著力把調整投資結構作為管控方向，在投資規模上，做到大、中、小項目合理配置；在回購期限上，做到長短合理配置；在投資區域上，做到與區域經濟發展水平相適應的合理配置；在杠桿效應上，做到自有資金與對外融資的合理配置。

為強化市場的統籌，提升管理能級，上海建工集團總部加快實施戰略決策、資本運作、管理控制、技術研發等“四中心一平臺”建設，打造集團總部集約能力強、子集團實力強活力足的母子公司框架，進一步增強市場競爭能力。

變化之四：技術創新要素更加集聚

集團整體上市后帶來的又一個變化，是技術創新要素更加集聚，加快了核心技術的提升。上海建工集團于去年4月通過成立工程研究總院，形成了以工程研究總院和國家級企業技術中心為主，下屬14個市級企業技術中心和設在集團內的“高大結構建造工藝與裝備工程技術”、“城市非開挖建造工程技術”等3個上海市科委研發平臺為支撐，9個國家高新技術企業為補充、各有側重、優勢互補的兩級科研體系與研發平臺，把原先分散的各家技術中心、研究所等技術研發要素集聚在一起，形成了市場為導向，產學研相結合，“平臺共建、研發共創、成果共享”的機制，有力地支撐了代表中國建筑最高建造水平的“中國在建第一高樓”——上海中心、世界最大單體建筑——中國博覽會會展綜合體、不停航改造高難項目——浦東機場T1航站樓改造等一批重大工程的建設。

變化之五：人才集聚效應更加凸顯

除上述四個較大的轉變之外，整體上市后，我們的人才集聚效應也更加凸顯。目前，上海建工已經形成了“百名博士、千名碩士、萬名本科生”的“百千萬”人才架構，還匯聚了兩位中國工程院院士、5位國家級設計大師、10位上海市領軍人物、156位教授級高級工程師等一流高端人才?？梢哉f，一個健康的、行業龍頭地位的上市公眾公司形象和品牌，對我們吸納各類人才、提升高端人才的比例起到了推動作用。

中億豐“二次創業”的啟示

鄒建剛(中億豐建設集團股份有限公司 總經理)

2013年10月8日，蘇州二建建筑集團有限公司正式更名為：中億豐建設集團股份有限公司。中億豐建設集團的更名不是一個偶發事件，在其背后，是長達兩年之久的戰略思考和自我變革，是基于“二次創業”構想的、在對企業戰略目標、任務和策略進行一系列充分思考后的結果，是原蘇州二建集團完成轉型升級初期目標后的新發展。中億豐建設集團“二次創業”的構想和實踐不但為企業持續開展轉型升級工作提供了新的思路，也為企業全面深化轉型升級謀求持續發展奠定了基礎。從提出“二次創業”構想到2013年10月企業更名，在兩年多的時間里，中億豐企業“二次創業”工作穩步推進，新一輪轉型升級的局面逐漸形成。

以“二次信息化”為手段，全面梳理企業管理，重建管理體系

不可否認，源于特級資質就位的需要，企業信息化建設在2008年啟動以來，取得了一定的成效，但由于系統上線比較匆忙、實施時間較短、員工培訓不充分等原因，加之系統軟件選型分析不全面等客觀因素，企業信息化建設工作還存在著不少問題，這既是信息化建設的技術問題，也反映出企業管理機制和標準化程度尚有不足。為此，2012年以來，企業在重建信息化系統與管理優化、制度梳理兩個方面同步推進：一方面，通過成立康云信息科技公司，引入專業IT人才，引進互聯網技術，圍繞企業核心業務流程，開展企業信息管理軟件系統的自主開發，已初見成效；同時，全面啟動企業管理制度的分析梳理，著力推進管理標準化工作，調整組織架構、優化管理流程，對全部管理制度逐項分析并重新編寫，編制企業管理制度大綱，從而逐漸構建起新的管理體系。

全面啟動“二次改制”，優化調整股權結構，實施股份制改造

2003年的第一輪改制對企業發展的促進作用是不容置疑的，但龐大的職工持股會、分散的股權結構等對企業快速集中決策、建立股權激勵機制等帶來了負面影響，為此，2012年開始，我們通過成立中恒投資公司，并以此為核心平臺，對企業股權結構進行調整和重組，包括：解散職工持股會、調整股東成員、重構股東持股比例、完善股權進退出機制等，形成較為完善的股權結構。同時，通過調整對下屬子公司的持股比例和持股方式，優化集團母子公司體系，并引進股份制企業的管理模式，建立股份制框架下的新型企業組織架構、運營模式和管理方式，并在2013年全面完成企業股份制改造，成為股份制企業集團。

進一步優化集團產業布局，加大外拓市場與資本運作力度，構建以大市場、大產業、大資本為特征的業務模式

由于歷史的原因，受地域文化的限制，原蘇州二建的市場范圍較為單一，如何走出蘇州市場，抓住新型城鎮化建設、二三線城市擴容的契機，成為企業亟待破解的發展瓶頸，對此，我們進行了一些列探索。一是按工程總承包模式，通過設計先行，切入目標市場，帶動施工業務的進入；二是發展交通、水利等跨行業施工管理能力，快速進入目標市場的基礎設施建設領域；三是發揮資本效應，與目標市場相關部門開展以BT為主要模式的戰略合作，參與區域開發，帶動施工業務。目前，已逐步建立起以大連為核心輻射東北的東北區、以西安為核心輻射西北的西北區、以徐州為核心覆蓋蘇北的蘇北區等三大國內區域市場，并均已有成規模的開發或總承包項目啟動。

全面梳理企業戰略，重構核心戰略體系，順利完成企業更名

“二次創業”是面向未來的構思，將持續相當長的一段時間，但未來的企業應該如何發展，需要一個完善的戰略規劃，對此，公司發動各級干部，召開多次研討，明確了企業的核心理念，即以“安居樂業好生活”為企業使命、以“締造一流城市建設服務商”為企業愿景，并確定“信為本、誠為基、德為源”為企業核心價值觀，并在此基礎上，完善企業戰略體系，優化企業文化建設，逐步確立了明確的中長期戰略規劃。最終于2013年10月8日順利完成一系列工商注冊程序后，正式更名為“中億豐建設集團股份有限公司”。

企業更名是經過兩年多“二次創業”初期工作后的標志性事件，更是企業繼續深化轉型升級、持續推動企業發展的起點。進入2014年，我們提出下一階段工作核心是：以全面推進企業轉型升級為主線，以“改革創新、提質增效”為工作方針，全面深化管理改革，以持續創新為手段，不斷提高企業運營質量。我們認為，改革創新、提質增效是企業跨入中億豐時代后的首要任務，是二次創業能否成功的關鍵，以改革促發展是“二次創業”取得成功的必由之路。對此，我們將在建立集團化管控體系、構建新型集團化營銷模式、完善工程總承包管理模式、完善人力資源管理系統、建立新型科技發展和技術管理體系、完善企業金融管理系統等各個方面開展持續的全面改革，用三年左右時間，構建起一個具備更大競爭優勢的新型企業集團。

著重做好“五個轉變”

促進企業轉型發展

徐愛杰(中國建筑第八工程局有限公司副總經理)

其一：由房建業務獨大向業務板塊協同發展轉變

八局主營業務的85%集中在傳統房建領域，產品結構過度集中不利于抵御市場風險，必須改變房建獨大、結構單一的現狀，增強平衡和抵御風險的能力，提升市場競爭能力。為此，八局緊跟國家和地方投資導向，重點發展軌道交通、市政公用和公路橋梁工程，機會性參與鐵路工程，整合優勢資源，打造專業品牌，實現戰略性結構調整和產業升級。同時，提升房地產發展的速度。八局目前房地產業務的營業收入入占全局的5%左右，未來一個時期要提高到20~30%。通過完善市場布局，創新發展模式，創新融投資模式，加強內部管控，促進房地產業務的快速發展。同時，密切關注行業政策和發展動態，控制經營風險。

其二：由工程承包為主向承包與投資雙輪驅動轉變

工程承包為立企之本，投資業務是強企之道。投資業務肩負著推動八局戰略轉型、商業模式升級、業務結構優化的使命，肩負著推動八局提高企業發展質量、提高企業經濟效益的責任，對利潤增長有著重要的貢獻。未來一個時期，八局將形成工程承包與建筑投資“雙主業”格局，投資業務的占比需要進一步擴大。一是瞄準投資導向，提高投資集中度。充分利用有限的資源，重點在經濟發達地區尋求突破，特別是積極參與上海及周邊地區的基礎設施投資和建設，時機成熟再拓展到其他地方。二是推進產融結合，創新商業模式。把投資作為推動企業戰略轉型、結構優化的有利工具，探索從建造商向建造商、投資商并重轉變。圍繞國家新型城鎮化戰略，積極參與上海及周邊、山東等區域的城鎮化進程。同時，創新融投資模式，控制企業負債率。三是抓住上海自貿區機遇，拓展金融投資貿易業務。充分利用自貿區的金融便利化政策，創建國際化的融投資平臺，積極探討自貿區國際貿易業務，拓展海外業務空間。四是探索藍海戰略，培育新型業務。結合投資業務，發展和持有優質的商業和物業，為企業提供穩定的收益。以城鎮化建設為契機，密切與地方政府的合作，探索參與城市綜合建設和運營管理，帶動相關業務板塊共同發展。

近年來，八局投資業務取得了長足進展，對提高企業經濟效益、擴大社會影響發揮了重要作用。我們在南寧、杭州、濟南等地的BT模式投資建設，受到當地政府的高度評價。

其三：由參與國際承包向國際化企業轉變

發展海外業務，是應對國內市場單一風險、拓展發展空間、吸收國際先進管理經驗的重要戰略舉措。八局從事海外業務已經30多年，但真正持續發展也就近十年。在拓展海外業務過程中，我們經歷了阿爾及利亞大地震、迪拜的金融危機、利比亞大撤離等諸多磨難。阿爾及利亞大地震我們有9名同志遇難，利比亞戰亂我們三天撤離了一萬多名員工。但同時我們更有收獲，培養了近千名海外業務管理人才，擁有了控制海外業務風險的寶貴經驗，在韓國等發達國家的高端市場取得了重大突破。

為進一步拓展海外業務，八局充分利用國家鼓勵“走出去”的政策，梳理發展思路，明確發展目標，加大改革力度，創新體制機制，強化發展戰略、市場布局、運營模式、管理體系、配套政策等五個支撐，大力支持海外業務發展。通過PPP和融投資帶動總承包等方式，將有限的資源向技術含量高的機場航站樓、體育場館、醫療衛生等公建項目和基礎設施項目轉移，同時加大經援項目承接力度，提高“造項目”的能力。立足在全球范圍配置資本、人才、技術等各種要素資源，逐步實現戰略、運營、管理、文化的國際化，努力打造國際化企業。

其四：企業由做大到做強的轉變

作為營業收入千億級的公司，八局基本完成了經營規模的擴張期，下一步關鍵是如何實現由做大到做強的轉變。

一是聚焦管理短板，實施重點突破。受各方擠壓，建筑施工企業應收款項高、帶息負債高、經營性現金流低等問題較為普遍，已成為影響企業健康發展的“頑疾”。施工企業如何突出重圍，是關系到生存和發展的重大問題。近年來，八局倡導“沒有現金流支持的利潤不算利潤，沒有利潤支持的營業收入不算營業收入”的經營理念，堅持底線營銷，理性選擇工程項目，從源頭提高運營質量。同時，著力解決應收款項、帶息負債等影響企業發展質量的問題；著力加強商務管理，提高盈利能力，改善利潤結構；著手思考和研究營改增問題，提早制定應對措施。二是推進管理提升，構建長效機制。正確處理立足自我與學習借鑒的關系，正確處理重點突破與全面提升的關系，正確處理從嚴治企與管理創新的關系。三是強化科技創新，提供有力支撐。加強科技人才引進培養，進一步發揮企業技術中心的作用，讓科技在項目降本增效、“雙優化”過程中發揮更大作用，讓科技在綠色施工過程發揮更大作用。截至目前，八局擁有國家科技進步一等獎兩項，二等獎5項，國家級工法46項，專利565項；主編或參編了24項國家、行業及地方標準。特別是在綠色施工方面，八局主編了國家《建筑工程綠色施工評價標準》，并對綠色施工進行了積極的探索，取得了良好的效果。四是完善業績考核，推動升級發展。完善分類考核體系，針對不同業務板塊，分別制訂科學合理的評價考核辦法。切實做好經濟增加值考核，注重資本回報率考核，注重內部業務協同考核。

其五：人力資源由數量型向質量型的轉變

人力資源是企業發展的第一資源，也是核心戰略資源，必須和發展戰略緊密結合。一是嚴格控制人員總量。企業發展不能依靠員工數量和經營規模的簡單疊加，而要注重提高員工素質和產出效率，通過人才結構優化、盈利模式創新和管理提升等措施，增強人均創效能力。二是提高員工隊伍素質。將培訓工作與員工的職業生涯發展緊密結合，努力實現“三個全員覆蓋”。建立分類、專業、多渠道的人才培養體系，加強實踐鍛煉，加快人才的專業化、職業化。三是加強人才的輪崗交流。打開人才交流的通道，加大內部人員更新和交流調整，優化人才年齡、梯隊和專業結構，不斷提高人才素質。引導高素質人才優先向戰略與創新業務轉移，重點向高產出業務領域轉移，向海外轉移，不斷提升人力資本投入產出水平。

轉型升級，提質增效，是戰略性、全局性的系統工程，是全面發展的動態過程，唯有勇于改革，強化創新，堅持在發展中求轉變，在轉變中促發展，方能化解轉型風險，實現升級成功。
促進建筑工業化的五大建議

鄒志堅(南京大地建設集團有限責任公司副董事長)

早在1998年我們便從法國引進了世構(SCOPE)體系技術，從事建筑工業化的探索與研究，至今已摸索了十幾年。雖然公司生產的預制構件已經積累了五百多萬平方米的成功應用，但是作為這一領域的先行者，我們體會了一種新產業發展的艱辛和困苦，這主要體現在：

一是成本是建筑工業化初期推廣的一大瓶頸。由于建筑工業化廠房、設備等固定資產的投入巨大，當應用規模相對較小、工業化的規模優勢得不到釋放時，其單位建設成本就會較高。

（下轉第2版）

（上接第一版）二是建筑工業化的社會認知度較低。在價格因素的干擾下，購房者并不青睞高品質的工業化建筑。同時，購房者對“像搭積木一樣造房子”的建筑方式心存誤解和疑惑，以至于對建筑工業化的接受度并不高。三是建筑工業化技術研發推廣滯后。高校和科研院所缺乏專項經費支持，建筑企業由于資金所限，無法加大科研投入，嚴重制約了新結構、新材料和新工藝的研發推廣。而設計單位往往出于設計成本與風險考慮，多喜歡沿襲傳統，不愿推廣新型結構體系與新材料、新工藝。再加上建設單位對預制產品認識上的誤區，導致建筑技術研發與推廣遠跟不上建筑工業化發展的需要。四是配套政策與激勵措施有待落實。

2009年開始，我們在新加坡承接政府組屋工程，也就是新加坡的保障房建設，2012年取得新加坡建筑工程最高A1資質。目前，我們公司施工的政府組屋項目都是采用預制裝配式技術。新加坡建屋發展局作為政府組屋項目的主管部門，主要負責推廣住宅產業化。新加坡在上世紀70、80年代便有了預制化生產技術，有了這個技術以后，政府就開始集中資源推廣，包括資助研發、制定標準等，完成后知識產權歸建屋發展局所有，施工企業在建設政府組屋項目時可以使用。經過試點、試驗和技術經驗的積累，現在新加坡政府要求組屋項目必須100%采用住宅產業化技術建造，占項目總量的40%。新加坡在這一塊越推越順，建筑工業化水平走在了世界前列。

針對新加坡推廣建筑工業化取得成功這一情況，我們認為有兩點值得借鑒：一是政府目標明確：通過住宅產業化技術來逐漸降低組屋項目的成本，同時達到節約能源、降低能耗、減少環境污染的目的；二是政府扶持引導積極：先期資助研發、制定標準，在供應和需求兩個層面推出優惠政策扶持。

借鑒新加坡推廣建筑工業化的成功經驗，建議有關部門可以通過以下路徑來推動建筑企業轉型發展：

第一，要完善標準，完善建筑工業化在規劃、勘察、設計、生產、施工、驗收和運營等各個環節的標準和規范，政府部門要在規劃審批、招投標管理等方面加大監管力度；

第二，加強技術保障，與高校和科研院所合作，通過對關鍵技術公關，為工業化提供技術支持；政府要制定明確的產業發展規劃與扶持政策，從土地供應、財稅優惠、行政審批、金融服務等各方面，積極鼓勵企業對建筑工業化進行自主研發、創新和應用實踐；

第三，加強產業聯動，形成產業配套，完善產業體系，培育和發展一批關聯度大、帶動能力強的建筑工業化龍頭企業，從技術、人才等方面嚴格約束和規范，保證綠色建筑行動從起步就處在健康、良性發展的高起點、高水平；

第四，作為建筑工業化實施主體的企業，應該不斷加強技術創新和產品研發，多建造高品質建筑產品。

第五，地方政府需要加快研究出臺相關優惠政策，加大政策激勵力度，引導市場消費。對采用建筑工業化成套技術，達到國家綠色星級標準的建筑，政府可以從財政、稅收、規費、定額等方面給予投資方、設計方、施工方、用戶等享受一系列的優惠政策。激勵和調動各方的積極性，動員全省行業力量來共同推進建筑工業化的進程。

利用“五化”推進建筑產業化

龍信建設集團有限公司

推進建筑產業現代化，就是要實現建造過程的綠色化，走綠色低碳發展之路。在建筑材料的更新換代和建造方式上下功夫，廣泛引入節能核心技術，堅持材料升級換代，降低建筑能耗，提高能源效益，促進經濟可持續發展。通過深入開展新技術應用示范工程和綠色施工示范工程，促進建筑設計標準化、部品件生產工廠化、現場施工裝配化、裝修設計一體化、管理過程信息化為主要特征的產業化生產方式，并形成完整的、有機的產業鏈，從而實現社會化大生產，提高建筑工程質量和效益，大力推進建筑產業化。

第一，建筑設計標準化。標準化設計的核心是建立標準化的單元。不同于早期標準化設計中僅是某一方面的模數化設計或標準圖集，受益于信息化的運用，尤其是BIM技術的應用，其強大的信息共享、協同工作能力突破了原有的局限性，更利于建立標準化的單元，實現建造過程中的重復使用。

第二，部品件生產工廠化。這是建筑工業化的主要環節。對于目前最為火熱的“工廠化”，很多人的認識都止步于建筑部品生產的工廠化，其實主體結構的工廠化才是最根本的問題。在傳統施工方式中，最大的問題是主體結構精度難以保證，而這個問題可以通過主體結構的工廠化生產得以解決，實現毫米級誤差控制，同時還實現了裝修部品的標準化。

第三，現場施工裝配化。裝配化施工中的核心在施工技術和施工管理兩個層面，特別是管理層面，工業化運行模式有別于傳統形式。相對于目前層層分包的模式，建筑工業化更提倡“EPC”模式，即工程總承包模式，確切的說，這是建筑工業化初級階段主要倡導的一種模式。作為一體化模式，EPC實現了設計、生產、施工的一體化，使項目設計更加優化，利于實現建造過程的資源整合、技術集成，以及效益最大化，才能在建筑產業化過程中保證生產方式的轉變。通過EPC模式，能真正把技術固化下來，進而形成集成技術，實現全過程的資源優化。

第四，裝修設計一體化。即從設計階段開始，與構件的生產、制作，與裝配化施工一體化來完成，也就是實現與主體結構的一體化，而不是現在毛坯房交工后再著手裝修。第五，管理過程信息化。即建筑全過程的信息化，設計伊始就要建立信息模型，各專業利用這一信息平臺協同作業，圖紙進入工廠后再次進行優化，在裝配階段也需要進行施工過程的模擬。同時，構件中裝有芯片，利于質量跟蹤?？梢哉f，BIM技術的廣泛應用會加速工程建設逐步向工業化、標準化和集約化方向發展，促使工程建設各階段、各專業主體之間在更高層面上充分共享資源，有效地避免各專業、各行業間不協調問題，有效解決設計與施工脫節、部品與建造技術脫節的問題，極大地提高了工程建設的精細化、生產效率和工程質量，并充分體現和發揮了新型建筑工業化的特點及優勢。

龍信集團在建筑產業化方面已將自身定位為“建筑產業現代化的整體服務商”，建立龍信建筑產業現代化發展模式，實現從“傳統建筑承包商”向“建筑產業現代化整體服務商”的華麗轉身，為中國綠色建筑發展貢獻自己的綿薄之力。